“1+2+3”是什么？是蘭州石化公司認真貫徹落實集團公司黨組《關于進一步全面深化改革、加快建設世界一流企業的意見》，堅決執行集團公司改革決策部署，制定的全面深化改革推進計劃。

具體說，“1”是以國企改革深化提升行動為主線，“2”是貫穿未上市業務改革和生產后勤業務專業化管理市場化運行兩條脈絡，“3”是全力推動儀表合資業務專業化重組、催化劑業務專業化重組及研究院上市回購工作。

截至2024年底，公司超額完成改革深化提升行動年度目標，破解了“跨板塊、跨地域、股權與管理權移交”等改革重組難題，按照新機制、新標準完成研究院上市回購，實現了產業重組整合、業務平穩接續的新跨越。

方向“準”：一個命題靶向發力

聚焦高質量發展命題，公司突出改革方向之“準”。

自改革深化提升行動開展以來，公司全面承接集團公司改革方案，堅持問題導向，強化任務落實，精心組織、精準發力、精確推進。

——重統籌，嚴控進度。公司部署實施23項任務68項措施，組織各牽頭部門對68條措施進行再分解、再細化，形成112項完成標準；公司68項改革措施已完成64項，完成率94.1%。

——建機制，壓實責任。公司成立改革深化提升行動領導小組和若干工作專班，健全標準機制，對標對表推進，建立健全改革進度動態跟蹤機制，實現銷項管理；實施改革督辦通報機制，全過程抓好落實，保證壓力層層傳導到位。

——回頭看，固化經驗。公司轉化重點任務考核方案，組織對各領域任務完成情況專項檢查，累計梳理改革進展文件夾27個，收集各類證據性資料331份，形成改革經驗案例16項。

值得一提的是，《蘭州石化未上市業務深化虧損治理成效初顯》工作簡報，于2024年12月12日經法律企改部呈報集團公司黨組；《履行三大職能深化改革助推蘭州石化生產后勤業務全面高質量發展》被收錄生產后勤業務市場化專題簡報。

過程“實“：兩條脈絡瘦身健體

把準未上市業務改革和生產后勤業務專業化管理市場化運行兩條脈絡，公司突出改革過程之“實”。

對未上市業務，公司系統謀劃改革路線圖，實施一業一策，一企一策，持續精簡組織機構，壓減用工規模，妥善解決歷史遺留問題。對已明確的上市業務無償或低價占用的未上市業務資產，依法合規簽訂市場化租賃合同，全年實現土地租賃收入3780萬元。通過降本減虧開源增收，推動瘦身健體和本質扭虧，工程質量監督、科研、培訓、民建等業務，利潤逐年增高，收入質量持續提升。

2024年，公司未上市業務實現凈利潤約8000萬元，資產負債率由年初的115.88%下降至年末的82.04%，全級次企業全部實現盈利，員工總量下降到1998人。

對生產后勤業務，公司履行“保障生產、服務生活、維護穩定”三項職能。一方面，制定《蘭州石化公司剝離移交業務服務保障工作方案》，推進管辦分離。礦區管理的主要職能向專業管理與監督、協調轉變，對已經實現市場化運行的生產后勤業務嚴格執行招投標與合同管理制度，按照11個內控業務流程開展年度合規評價，確保了業務依法合規。另一方面，持續盤活房屋資產，4年來累計增效19443萬元，完成權證辦理10311套，房改房權證3379套，辦結率100%，從管理效能、降本減費等方面助力生產后勤業務市場化改革。

步子“穩”：三項任務攻堅克難

將研究院上市回購、催化劑業務和無錫儀表業務專業化重組作為年度改革重點攻關任務，公司突出改革步子之“穩”。

公司成立專班，積極研究并認真執行集團公司關于上市回購的新政策、新機制，打通堵點，依法合規做好可研評估和法律論證，簽訂資產移交協議。

公司配合煉化板塊，積極推進昆岡制造設立工作和催化劑業務劃轉，先后完成長汀催化劑股權劃轉和本部催化劑業務資產人員移交，實現了生產經營平穩接續和員工勞動關系平穩過渡。

站位集團公司改革重組大局，公司跨板塊推進儀表合資業務專業化重組，公司主要領導和主管領導多次協調，各業務部門全力配合，及時開展政策宣貫，有序推進管理權移交和股權劃轉。

一系列深化改革的舉措，不僅實現了公司業務的優化升級，更為未來高質量發展積能蓄勢。（文、圖/張鵬 李茜）